01.引言

2025年伊始，越來越多的信息中心在審批IT運維項目時，要求提供ROI測算，說明項目建設完成后可以帶來哪些成本的節(jié)約和效率的增長，并且非常審慎進行多輪評估。此外，也有更直接的IT部門，要求全年IT運維外包人員縮減20%，簡單直接地用KPI牽引推動降本增效。

一時間運維降本增效成為企業(yè)IT重點關注的任務之一，無論是國央企、政府還是民營企業(yè)都在追求效率提升和成本降低，包括進一步的服務能力提升等。其必要性主要來自以下幾個因素：

• 直接應對市場競爭壓力帶來的企業(yè)精細化運營，追求客戶體驗和服務質量的雙重標準；
• 技術演進帶來的運維組織和運維工具重構，如自動化、大模型的引入降低對運維人工的依賴；
• 運維戰(zhàn)略轉型的核心支撐，運維部門證明其對業(yè)務的核心貢獻，從“成本中心”向“價值中心”轉型；
• 內部運營效率的剛性需求，減少資源浪費，平衡人力成本的持續(xù)提升等。

對于運維組織來說，“降本增效”看似是一項艱巨的挑戰(zhàn)，但“降本增效”的目的絕非單純的“削減開支”，它更是運維組織的機遇，通過技術升級、流程創(chuàng)造、組織進化三位一體的方式，推動運維組織從“救火隊”轉型為“業(yè)務賦能者”，成為企業(yè)數(shù)字化轉型的核心引擎。那么該如何抓住這次機遇？

02.運維降本與增效的思考

在回答運維如何降本增效這個問題前，我們需要先明確，該如何描述和評價“運維效率”。

從局部或具體任務看，效率就是運維服務中各類KPI指標，如一線關單率、服務平均響應時長、平均發(fā)布耗時等，通過指標的量化衡量某項任務或者服務效率的高低。組織可以通過技術或管理等手段優(yōu)化提升，比如可以通過大模型、智能客服等技術手段提升服務響應效率，也可以通過培訓賦能、考核激勵等手段激勵一線提升服務響應速度。KPI指標可以反饋和衡量某項任務、流程、職能的效率，但無法反饋全局運維效率情況。

從全局或組織整體視角看，運維效率是一個組織服務能力和服務價值的體現(xiàn)，反映的是在相同運維成本條件下，組織服務能力水平，包括服務項、服務范圍、服務質量等，如下公式：

通過公式可推導運維效率提升的手段包括：

• 相同運維成本條件下，增加、擴展服務能力和服務價值，如增加服務條目，擴展服務支撐用戶范圍、提供更高附加值服務等；
• 相同服務能力和服務價值條件下，節(jié)約運維成本，如資源成本、人力成本等。

但無論是何種辦法，效率提升的前提是對運維成本和運維能力做量化，并能夠與組織管理者、運維服務客戶通過共同的語言建立共識，比如“錢”。

1）運維成本構成與控制分析

在明確如何衡量運維效率后，我們再來看IT運維成本的構成，然后基于成本來分析如何控制成本和提升效率。

IT運維成本由直接成本和間接成本兩部分構成，運維的直接成本指IT運維的直接開銷，如人員、資源、采購等成本，直接成本是IT運維為了支撐業(yè)務和組織所必需的投入，可以通過技術和管理的手段進行節(jié)約和優(yōu)化。直接成本中的各項組成并不是相互獨立的，如運維外采，主要是服務采購、設備采購、軟件采購，其中的服務和設備采購，分別與人員成本和資源成本相關。

運維的間接成本指IT運維中投入的隱性成本，如溝通成本、停機損失等，如果管理不當可能會導致直接成本的直線上升。

對應的各項成本控制與優(yōu)化，可以通過在線化、自動化、智能化和體系化的方式依次開展。

• 在線化：通過系統(tǒng)工具實現(xiàn)人員、服務、資源等成本的量化統(tǒng)計和在線化管理，提供運維成本數(shù)據(jù)支撐，在線化是各項運維降本增效的充要條件；
• 自動化：可以應用在各類成本控制和優(yōu)化中，一方面通過自動化手段統(tǒng)計和分析成本；另一方面通過工具自動化，釋放人力資源，全面提升運維效率；
• 智能化：利用數(shù)據(jù)和AI賦能運維，降低運維技術門檻，提升服務體驗，讓有限的技術資源發(fā)揮出無限的價值；
• 體系化：全局的成本控制和提效需要系統(tǒng)化的管理，而不能是點狀的活動，針對各項成本均需要配套的工具、規(guī)范和組織角色支撐，開展體系化的降本增效。

2）人員成本控制與提效方法

人員成本是IT成本中的重要部分，根據(jù)Gartner 2023年IT運維成本報告顯示：

• 傳統(tǒng)企業(yè)：人員成本占比30%～45%（如制造業(yè)、金融行業(yè)）；
• 數(shù)字化轉型企業(yè)：人員成本占比20%～30%（如云計算服務商、互聯(lián)網(wǎng)公司）；
• 極端案例：高度自動化企業(yè)（如某AI獨角獸）人員成本占比低至12%。

運維部門除了面對如此高的人員成本外，另一個難題是運維技術人才培養(yǎng)周期長，運維組織成“金字塔”結構，大中型企業(yè)中，基礎運維人員數(shù)量占比可達40%～50%，如何驅動基礎和中級運維人員，在有限的組織成本下，激活員工，發(fā)揮和創(chuàng)造更高的價值？

通過在線化-自動化-智能化-體系化的成本控制方法看人員成本：

• 在線化：將運維服務和操作在線化，并將服務進行結構化和數(shù)據(jù)化，如通過ITSM記錄運維人員服務事務及投入工時，將服務價值和服務成本清晰呈現(xiàn)；
• 自動化：隨著IT運維的規(guī)?？焖贁U張，IT運維的復雜度不斷增加，企業(yè)需要通過自動化能力提升。自動化運維主要在如下場景中發(fā)揮作用；
• 智能化：通過AI、大模型等技術構建智能化運維，通過自然語言交互，提升運維效率與體驗；
• 體系化：通過工具落地管理規(guī)范，通過管理加速工具推廣，管理與工具賦能實現(xiàn)組織和人員效能提升。

（1）人員成本管理的在線化

通過在線化的手段，記錄、統(tǒng)計、跟蹤運維人員日常工作，對于一線運維人員，理論上其工作在線化率可以達到100%，即所有的服務受理、運維工作開展、變更操作等均可通過在線化手段進行。通過運維工作在線化執(zhí)行和記錄，進而實現(xiàn)服務水平的衡量和評價，在服務范圍不變的情況下，可以通過優(yōu)化SLA的方式提升服務效率。

同時運維組織對外提供的服務也均通過在線化開展，通過統(tǒng)一的服務目錄規(guī)范運維組織提供的服務范圍和服務價值。組織可以通過擴展服務客戶范圍、增加服務項等手段，提升服務價值，在運維人員成本不變的情況下，實現(xiàn)提效。

（2）人員成本管理的自動化

自動化運維，作為運維人員提效的最直接有效的手段，因其批量執(zhí)行效率高、人工干預少無誤操作、操作質量高等優(yōu)勢逐漸被廣泛地應用于IT基礎設施運維和應用運維中。

如某證券通過應用發(fā)布自動化建設，實現(xiàn)公司100余套應用系統(tǒng)、2萬+主機的集中發(fā)布管控，相較于傳統(tǒng)發(fā)布，單套系統(tǒng)發(fā)布效率提升3倍以上，單應用系統(tǒng)每周發(fā)布可節(jié)約人力投入6.2人/天。

同樣，自動化運維也可用于承接外包運維服務工作，從而降低服務外采費用，如某能源操作系統(tǒng)運維外包小組（共6人），通過自動化運維工具實現(xiàn)服務器巡檢、基線掃描、漏洞修復、補丁更新等運維變更自動化，全年節(jié)約人力投入3397個工時，人力成本可節(jié)約28%。

那么組織該如何建設自動化運維能力，通過OASR框架模型來看：

• Object運維對象：需要支持對海量、異構運維對象的接入；
• Activity運維活動：提供標準的、原子化、可編排的自動化能力，既可以為上層建設提供核心能力基礎，又可以支持更多個性化運維場景建設；
• Scene運維場景：可以全面覆蓋運維場景的自動化能力，一般包括巡檢自動化、變更自動化、應急自動化、資源交付自動化、投產(chǎn)發(fā)布自動化、按去愛你合規(guī)自動化，相應的因企業(yè)運維成熟度以及運維場景不同，每個場景實現(xiàn)自動化的比例也有一定的差異，其中投產(chǎn)發(fā)布、資源交付、巡檢的自動化比例較高，應急自動化比例較低。
• Role運維角色：可以為各類運維角色帶來收益或提升。

（3）人員成本管理的智能化

運維人員效率低下，一方面是需要從事大量繁瑣且重復的運維工作，另一方面是在面對復雜運維問題時，個人經(jīng)驗不足導致的。自動化運維有效地改善了運維工作繁瑣和重復的問題。而大模型的出現(xiàn)為第二個難題也帶來了一定的轉機。

對于基礎運維人員來說，一般會存在個人經(jīng)驗不足和專業(yè)知識匱乏的問題：

• 個人經(jīng)驗不足：故障處理比較依賴運維的個人經(jīng)驗積累，當個人經(jīng)驗不足時，對產(chǎn)生的故障無從下手；
• 專業(yè)知識少，缺少傳承：運維人員經(jīng)驗口口相傳，內容缺少，過程不規(guī)范等，難以解決問題。

通過大模型，可以改善運維人員知識有限，專業(yè)能力不足的問題，結合大模型以及私域運維知識庫，可以建設專業(yè)運維助手，輔助運維人員進行專項運維工作。

運維問答助手：

運維任務引導：

（4）人員成本管理的體系化

針對組織人員設定階段發(fā)展目標，并在各階段分別配套組織角色職能、管理流程和規(guī)范以及配套工具能力，實現(xiàn)有序發(fā)展。

3）資源成本控制與提效方法

根據(jù)Gartner 2023年及IDC 2024年報告分析，組織中資源成本占比為30%～60%，是除人力成本外的另一大成本項。

而在成本管理過程中，往往會存在以下問題：

• 對全局資源缺乏感知：對現(xiàn)有IT資源規(guī)模、分布等無感知，無法盤點統(tǒng)計、擴容采購等缺乏數(shù)據(jù)支撐；
• 對資源配給缺乏管控：資源申請審批不嚴謹，對于資源需求缺乏審計，導致資源被分配殆盡；
• 對資源浪費缺乏控制手段：僅做分配不做運營和審計，導致資源大量空耗，但管理員卻無資源可以調配。

我們同樣可以通過在線化-自動化-智能化-體系化的成本控制方法來對資源成本進行控制與優(yōu)化：

• 在線化：建設CMDB，通過CMDB感知全局資源，厘清IT軟硬件資源，IT資源與配置信息可視、可信、可管；
• 自動化：資源自動采集自動盤點，通過自動采集手段實現(xiàn)資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計更新，并實現(xiàn)資源自動盤點，自動交付回收等功能，及時調配資源；
• 智能化：資源智能分析動態(tài)優(yōu)化，通過低負載統(tǒng)計、僵尸業(yè)務統(tǒng)計等手段，發(fā)現(xiàn)異常資源并回收，減少資源成本浪費；
• 體系化：構建資源容量管理體系，建立容量管理，通過資源配額、資源審批等手段，控制資源消耗，同時通過資源調配、優(yōu)化等手段提升資源利用率。

（1）資源成本控制的在線化

同樣的，資源成本管理的基礎是能夠對運維資源對象有清晰的認知，通過線上化的手段厘清配置資源信息，為資源優(yōu)化、成本控制提供數(shù)據(jù)支撐，而資源信息在線化最有效的載體是CMDB。CMDB的核心價值是實現(xiàn)IT設施 “數(shù)字鏡像化”，凡是屬于信息科管理的IT對象，均可在配置庫中找到唯一實例數(shù)據(jù)，助力于資產(chǎn)盤點、資源利用率分析及規(guī)劃等運維工作開展。

（2）資源成本控制的自動化

資源的自動化管理可以分為自動化采集、自動化盤點、自動化調配三部分。

• 資源自動采集：通過工具實現(xiàn)資源配置數(shù)據(jù)的自動發(fā)現(xiàn)與采集，及時更新CMDB，保障數(shù)據(jù)準確性，同時減少人工維護投入，優(yōu)秀的CMDB自動采集比例可以達到95%以上；

• 資源盤點自動化：基于CMDB及監(jiān)控等工具，通過報表、大屏等手段自動統(tǒng)計和盤點資源信息，包括資源分布、容量、維保信息等，釋放人力的同時，提供更準確的決策數(shù)據(jù)支撐；

• 資源調配自動化：通過資源動態(tài)調配，合理分布和配給資源，提升資源利用率，減少浪費，降低資源擴容成本，比如虛擬化中的DRS、容器中的裝箱優(yōu)化等。

（3）資源成本控制的智能化

基于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，通過數(shù)據(jù)化和智能化的手段進行資源調整，比如通過容量趨勢預測，提前預測性能瓶頸，進行主動擴容。

或通過全局算力調度，利用不同應用忙閑時間的差異，實現(xiàn)資源的錯峰調配，有效節(jié)約資源。

即使不借助AI，通過簡單的資源統(tǒng)計與分析，也能夠主動發(fā)現(xiàn)資源空耗和浪費，主動優(yōu)化資源，節(jié)約成本。如僵尸業(yè)務統(tǒng)計和低負載分析。

通過清退僵尸系統(tǒng)和長期低負載資源，能夠非常直觀地降低企業(yè)資源投入，從而降低運營成本；既能夠減少不必要的維護成本，提升運營維護效率；也能夠識別和清退長期較少維護，存在安全風險、漏洞高的僵尸系統(tǒng)，提升網(wǎng)絡安全。

如嘉為藍鯨在某項目中：通過CMDB主機資產(chǎn)梳理排查出1000+臺僵尸虛機，排查agent異常主機，其中有982臺確定已經(jīng)關機不用；總計排查的空閑虛機資源數(shù)量已經(jīng)有2000+臺，預計成本節(jié)省約200萬/年。

（4）資源成本控制的體系化

無論是資源配置管理還是資源容量管理，均可以形成一套管理體系。

如配置管理，需要形成配置采集、配置存儲、配置管理和配置消費于一體的可消費的配置管理體系，其中：

• 納管對象：明確納管范圍，符合實際管理需要；
• 數(shù)據(jù)來源：明確所納管對象的數(shù)據(jù)來源，包括人工維護、自動采集以及系統(tǒng)集成；
• 配置管理：明確數(shù)據(jù)日常管理過程的規(guī)范及流程，針對模型/實例的增刪改查；
• 配置消費：數(shù)據(jù)所支撐的消費場景，明確消費內容以及集成規(guī)范；
• 持續(xù)運營：持續(xù)提升數(shù)據(jù)質量，保證系統(tǒng)健康運行以及自動化程度。

進而構建容量管理體系，實時了解全局容量情況，包括總量、使用量、可調配資源容量等，通過容量管理實現(xiàn)：

• 容量預警，及時感知容量異常并做優(yōu)化；
• 容量合理分配，基于容量模型進行資源分配，避免浪費；
• 容量調配，通過資源調度合理利用資源，從全局視角實現(xiàn)節(jié)約。

同時，結合云、云管平臺可以實現(xiàn)資源成本的體系化和精細化管理，提升資源利用率、量化資產(chǎn)價值，并優(yōu)化資源總體成本。

針對企業(yè)用云全生命周期，從工具-流程-人員等多維度體系保障用云成本的持續(xù)優(yōu)化。

4）外采成本的控制與提效方法

外采成本主要包括運維服務外采、軟硬件資源外采以及運維軟件外采。

運維服務外采一般包括系統(tǒng)運維、應用運維、桌面運維等服務外包。此類外包工作特點包括重復性高、附加值低、風險可控等，如系統(tǒng)巡檢、補丁更新；但因外包人員成本控制，人員調整等因素，導致服務采購成本增加，但服務范圍、服務能力并沒有提升，難以真正的降本增效，此部分同樣可以通過在線化手段進行管理，并通過自動化和智能化的手段減少外采人員數(shù)量。軟硬件外采主要是資源成本，可以參考上文資源成本控制方法。

那么運維軟件采購成本該如何控制？因系統(tǒng)異構以及場景化運維需求，需要采購運維軟件，如監(jiān)控、流程、自動化等，商用軟件的封閉性導致難以生長，采購成本居高不下。當前企業(yè)運維工具建設正從煙囪式建設向平臺化建設邁進，一體化運維因其開放、生長、自主可控等特點，有效改善運維工具重復建設，無法滿足個性化擴展需求的困局。在一體化業(yè)務設計規(guī)劃與建設中，建議組織充分考慮運維工具現(xiàn)狀、管理要求與行業(yè)實踐，實現(xiàn)運維業(yè)務一體化，技術架構平臺化、運營賦能數(shù)智化。

運維軟件工具體系建設建議藍圖：實現(xiàn)運維在線化、操作自動化、場景智能化。

但即使采用平臺化建設運維工具體系，依然無法避免需要投入大量的采購成本，尤其是針對個性化場景時，標準產(chǎn)品軟件無法滿足需求，定制開發(fā)成本采購持續(xù)居高不下。建議組織構建運維開發(fā)平臺如嘉為藍鯨PaaS，培養(yǎng)運維開發(fā)力量，實現(xiàn)運維軟件自主開發(fā)自主建設，進一步節(jié)約成本。采用平臺化運維的優(yōu)勢包括：

• 沉淀共性運維能力，如采控、作業(yè)，打造運維能力中臺，避免重復造輪子；
• 場景工具開發(fā)門檻低，效率高，運維人員可自主開發(fā)，運維工具建設成本降低；
• 開放可擴展，滿足自主可控要求。

同時，可以借助藍鯨社區(qū)和生態(tài)的力量，進一步分擔運維軟件開發(fā)成本，在藍鯨社區(qū)中由社區(qū)成員和生態(tài)伙伴上傳了大量的運維場景工具，運維人員可以快速獲取并部署到本地實現(xiàn)能力復用，從而減少開發(fā)重復投入，降低成本。借助社區(qū)生態(tài)，運維人員能快速掌握平臺運維及開發(fā)能力，降低運維開發(fā)轉型難度，助力運維組織成長。

5）停機損失成本控制與優(yōu)化

業(yè)務保障作為運維組織的核心價值，業(yè)務異常將導致業(yè)務損失以及服務滿意度下降，這部分損失對于運維組織是不可接受的。相應地為了提升業(yè)務連續(xù)性，需要有配套的運維成本投入，如監(jiān)控、發(fā)布、應急等。

對于業(yè)務連續(xù)性建設，可以參考SRE相關實踐，如國內的SRE精英聯(lián)盟，來自于互聯(lián)網(wǎng)、運營商、金融等行業(yè)領軍企業(yè)的 SRE 團隊組織了SRE研討社區(qū)，定期開展社區(qū)分享活動，共同探討 SRE 在各企業(yè)的發(fā)展路徑，分享各自的實戰(zhàn)經(jīng)驗，并總結出了這份來自一線實戰(zhàn)的、詳實而持續(xù)更新的《SRE實踐白皮書》。

SRE的主要目標是通過結合軟件工程和系統(tǒng)運維的最佳實踐，提高大規(guī)模分布式系統(tǒng)的可靠性、可用性、性能和效率。以下是部分 SRE 追求的核心目標：

• 可靠性： SRE 的首要目標是確保服務和系統(tǒng)的可靠性。這包括減少故障、提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，以確保用戶在任何時候都能夠獲得一致的高質量服務。
• 可擴展性： SRE 致力于設計和實施能夠隨著用戶需求增長而擴展的系統(tǒng)。這涉及到對系統(tǒng)的架構和資源進行優(yōu)化，以便在不降低性能的情況下，適應實際工作負載持續(xù)不斷的峰谷狀態(tài)變化。
• 性能： SRE 關注系統(tǒng)的性能，旨在確保系統(tǒng)能夠在合理的時間內快速響應用戶請求。這包括對系統(tǒng)瓶頸的持續(xù)監(jiān)控和優(yōu)化，以提高整體性能。
• 自動化： SRE 倡導自動化運維工作，以減少人為錯誤和提高效率。通過自動化，可以更快速地部署新功能、檢測并響應故障，并合理地開展系統(tǒng)的升級和維護工作。
• 監(jiān)控和告警： SRE 強調對系統(tǒng)的全面監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。通過設置有效的告警系統(tǒng)，可以在重大問題發(fā)生前迅速做出反應，從而減少對用戶的影響。
• 故障恢復： SRE 強調迅速而有效地恢復服務，以最小化用戶體驗的中斷。這包括制定和演練緊急情況的應急計劃。

組織可以參考SRE服務領域實踐開展運維體系建設，但綜合考慮成本與收益，建議組織有選擇性地建設，比如對不可接受的損失的配套工具必須建設，如監(jiān)控、代碼檢查等；其他工具綜合考慮ROI建設，如用戶體驗優(yōu)化等。

6）溝通成本的控制與優(yōu)化

據(jù)某大型企業(yè)調研顯示，運維團隊每周花費30%工時在無效溝通上，這無疑導致了人員成本的增加。

導致運維人員溝通成本增高的主要原因包括：

• 服務分散：通過電話、移動端、工單等多樣化方式提交請求和報障，運維被動響應，服務水平難以量化；
• 一線運維效率低：運維人員疲于受理和處置服務請求，無暇顧及提單、事件流轉等運維規(guī)范；
• 非專業(yè)工作消耗大：會議拉通、會議紀要、方案制作等非運維專業(yè)工作等消耗運維人員精力。

針對上述問題，建議組織可以采用在線化-自動化-智能化的方式進行優(yōu)化和控制。

溝通在線化，打造統(tǒng)一服務入口，通過統(tǒng)一的ITSM受理、記錄、評價運維服務，既規(guī)范了服務方式，又實現(xiàn)了運維服務的在線化，如通過藍鯨ITSM構建企業(yè)數(shù)字化運維服務工作臺。

服務實現(xiàn)自動化：通過自動化與IT服務打通，實現(xiàn)服務受理后自動化交付，提升響應效率和用戶滿意度。同時對于非運維專業(yè)工作，鼓勵通過工具進行提效，如豆包、Kimi，輔助知識檢索、生成會議紀要、編寫文檔等，讓運維人員聚焦專業(yè)工作。

服務交互智能化：通過大模型提升一線服務效率。

普通用戶一般會向IT提出大量重復性的問題。這類問題大同小異，往往多人詢問同一個問題，但是仍需一對一指導，費時費力。一些日常咨詢問題，通過搜索引擎等其他方式可以解決，仍需求運維工程師解決。通過大模型、知識庫等建立知識智能問答、工單智能提交、自動派單智能化能力，釋放一線運維人員精力，提升用戶滿意度。

7）管理成本的控制與優(yōu)化

管理成本指保障IT運維體系正常運轉所需的非直接技術支出，包括流程管理、制度合規(guī)、培訓與知識、風險管理、組織協(xié)調等。管理成本高的主要原因包括流程低效、組織協(xié)同難度大、工具碎片化、信息不集中等原因。通過人員、資源、溝通等成本和效率優(yōu)化方式，能夠為管理成本帶來一定的優(yōu)化空間，但仍可能因為信息分散、數(shù)據(jù)不集中導致決策難度增大，管理效率下降。

因此，優(yōu)化管理成本的首要任務是能夠將運維數(shù)據(jù)進行量化展示和統(tǒng)計，包括系統(tǒng)運行態(tài)勢、運維任務狀態(tài)、安全態(tài)勢等等。通過數(shù)據(jù)構建運維駕駛艙，實現(xiàn)一圖觀全局。如：

（1）核心業(yè)務監(jiān)測

（2）全局應用狀態(tài)

（3）事件問題追蹤

除了實現(xiàn)運維數(shù)據(jù)可視化外，可以通過成本分攤、核算、貨幣化等手段，將運維成本進行可視化，通過工單、系統(tǒng)等手段對運維服務做成本量化，明晰成本構成，為運維預算規(guī)劃提供基礎，同時可以有針對性地進行成本優(yōu)化和控制。

如某央企公司IT成本攤銷管理，通過ITSM實現(xiàn)服務計價，量化服務成本，并通過報表展示成本攤銷，為IT預算設計和優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。首先分析IT組織成本構成，包括固定成本、服務成本、資產(chǎn)折舊、人員薪酬。

其次明確各項成本的數(shù)據(jù)來源，比如服務成本通過服務工單進行統(tǒng)計和結算，固定分攤圖、人員薪資通過財務和人力系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)。最后對數(shù)據(jù)進行匯總統(tǒng)計，形成IT部門成本明細。實現(xiàn)運維成本可視化、管理規(guī)則可優(yōu)化、運維預算可規(guī)劃的目標。

03.運維降本增效與轉型實踐

1）某集團公司運維價值量化實踐

某集團公司，人均運維1000+服務器，人均對接和服務30+研發(fā)用戶。極高的運維效率背后，是其多年運維降本增效的實踐與沉淀。

當前運維團隊業(yè)務覆蓋研發(fā)過程可靠性、版本發(fā)布連續(xù)性、持續(xù)運營穩(wěn)定性以及降本增效持久性4大類200余項服務項。目前已實現(xiàn)100%運維在線化、自動化運維工具積累400+、智能化場景全面普及，以及運維管理體系化建設。

（1）在線化：以ITSM為核心的人效管理

將運維組織負責的工作100%線上化，ITSM服務目錄覆蓋業(yè)務操作、故障應急、質量優(yōu)化、成本優(yōu)化、自主建設、學習探索、會議溝通、業(yè)務體驗8類運維場景。同時通過ITSM與周邊系統(tǒng)聯(lián)動，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、運維執(zhí)行的自動化，提升服務效率，節(jié)約管理和溝通成本。

（2）自動化：打造工具文化，基于平臺建設自動化運維工具體系

通過運維開發(fā)平臺，賦能運維人員，鼓勵建設運維工具，已沉淀700+運維工具，實現(xiàn)運維效率的極致提升；

（3）智能化：數(shù)智賦能，運維向運營升級

建設運維AI平臺，降低智能運維開發(fā)門檻，實現(xiàn)智能運維的推廣與普及。通過平臺建設通用智能運維場景模板，并提供給各一線運維團隊使用，一線運維通過簡單的數(shù)據(jù)接入和訓練即可構建屬于該團隊的智能運維模型。

（4）體系化，通過管理賦能組織，通過工具輔助管理

基于100%在線化的運維工作，平臺可以對運維人員服務能力、工作任務進行統(tǒng)計，形成運維人員能力畫像，人員績效考核與管理變得有據(jù)可依。

在此基礎上，開展運維貨幣化轉型，以遠低于業(yè)務自建團隊的成本，保障相同的可靠性指標，同時提供業(yè)務開發(fā)團隊難以擴展的服務，并獲得利潤。目的是使得運維組織獲得無需自證的價值，滿足組織長期發(fā)展需要。

• 業(yè)務（付費方）：負責與運維商定各項單價、按需采買SRE團隊服務，同時每月確認SRE賬單；
• 運維（收費方）：負責設置運維服務項及單價、每月核算賬單發(fā)給業(yè)務并根據(jù)ROI調整SRE成本；
• 財務（核算方）：負責將SRE賬單計入各業(yè)務團隊成本，監(jiān)管SRE價格公示，核算SRE團隊ROI并聯(lián)合HR調整成本。

貨幣化推廣初年，實現(xiàn)運維成本節(jié)約11%。

2）某股份制銀行降本增效實踐

某銀行業(yè)務飛速發(fā)展給運維帶來了巨大的挑戰(zhàn)，推動運維團隊深化降本增效建設，其挑戰(zhàn)包括：

• 規(guī)模膨脹帶來的成本失控與效率黑洞，從最初的數(shù)千臺服務器到近十萬臺，導致資源浪費和成本損耗；
• 業(yè)務需求提升與科技成本控制帶來的剪刀差，業(yè)務需求超前、開發(fā)資源浪費、運維成本控制緊張；
• 架構冗余與資源低效帶來的技術債務激增，如微服務拆分過細，資源利用率低下。

（1）在線化，打造企業(yè)服務管理平臺（ESM）

通過ESM構建運營數(shù)字化轉型加速器，替換100+原有運營和服務系統(tǒng)，服務覆蓋全行用戶，月服務工單數(shù)量超50萬條，綜合服務效率提升5倍以上，實現(xiàn)業(yè)務場景流程化、工單處理自動化、服務過程可視化 ，在提升服務效率的同時：

• 量化IT運營：通過量化服務過程，發(fā)現(xiàn)流程卡點，優(yōu)化服務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)服務效率提升，投訴逐年降低，并給予量化指標對運營組織和人員進行考核管理；
• 實現(xiàn)安全合規(guī)：服務上線100%滿足合規(guī)設計，監(jiān)管整改問題同比下降超30%；
• 構建一站式服務生態(tài)：以客戶為中心構建跨部門協(xié)作服務體系，跨部門月度工單占比超70%，客戶滿意度提升90%。

（2）自動化，運維場景自動化，運維效率全面升級

典型建設場景包括：

• 資源自動伸縮：資源利用率動態(tài)匹配業(yè)務峰值，避免閑置或不足；
• 資源自動調度優(yōu)化：CPU利用率從20%提升至35% 內存使用率從15%提升至30%；
• 存儲自動分層：存儲成本節(jié)約70%；
• 預測性擴縮容：實現(xiàn)關鍵活動零延遲響應；
• 資源自動回收：節(jié)省60%閑置虛擬機費用；
• 運維報告自動化：報告編寫時間減少90%。

同時通過RPA建設自動化場景千余個，實現(xiàn)了超萬人次操作的全職人力替代。

（3）智能化：深化AIOps與FinOps融合

通過深化AIOps與FinOps融合，利用技術優(yōu)化資源預測，實現(xiàn)更精準的成本控制和效率提升，為運維帶來顯著效益。結合FinOps的財務視角，AIOps能自動分析成本趨勢，識別異常支出，助力在運維層面實現(xiàn)精細化財務管理。

加大自動化工具投入，實現(xiàn)運維流程智能化，減少人工干預，進一步提升運維效率和降低成本。 持續(xù)探索AIOps與FinOps融合的新模式，推動技術創(chuàng)新，以適應不斷變化的業(yè)務需求，保持行業(yè)領先地位。

（4）體系化：科學化成本經(jīng)營

通過成本可視、資源協(xié)同、技術治理三位一體，項目實施首年直接節(jié)省新增采購成本顯著降低，通過機器濾舊、混部、下線等措施實現(xiàn)間接節(jié)約。

• 通過成本可視和資源協(xié)同，實現(xiàn)成本控制和敏捷交付的平衡。在保證敏捷交付的同時，通過優(yōu)化資源配置和降低成本，實現(xiàn)創(chuàng)新周期的縮短；
• 通過資源協(xié)同和技術治理，實現(xiàn)資源的精細管理和成本的精準控制。在資源無序增長的情況下，通過優(yōu)化資源配置和降低成本，實現(xiàn)資源的高效利用和成本的精準控制；
• 通過技術治理，解決技術債務問題，提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性和性能。在滿足短期需求的同時，通過優(yōu)化資源配置和降低成本，實現(xiàn)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

04.總結

運維降本增效是運維組織持之以恒的目標，本質是通過技術杠桿與流程創(chuàng)新實現(xiàn)組織能力提升。對于運維組織來說，降本增效課題既是挑戰(zhàn)更是機遇，通過降本增效建設可以將運維從成本消耗部門轉變?yōu)闃I(yè)務增長引擎，支撐數(shù)字化轉型。也可以助力企業(yè)構建“技術驅動型”運維團隊，成為企業(yè)數(shù)字化轉型的核心樞紐。

1）技術杠桿：

通過技術手段放大運維的ROI，其中

• 在線化是基礎，通過統(tǒng)一服務入口、全流程數(shù)字化記錄，實現(xiàn)運維成本透明化與服務質量可量化；
• 自動化是引擎，以工具替代重復性人力操作，典型案例中單應用發(fā)布效率提升3倍以上，外采服務成本節(jié)約超28%；
• 智能化是方向，借助AI與大模型技術，降低技術門檻，輔助知識傳承與復雜問題處理，提升一線運維響應能力；
• 體系化是保障，通過工具、規(guī)范與組織協(xié)同形成閉環(huán)管理，確保降本增效的可持續(xù)性。

2）多維成本優(yōu)化：

從顯性到隱性的全面管控

• 人員成本：通過自動化工具釋放基礎運維人力，賦能基礎運維人員聚焦高附加值任務；
• 資源成本：依托CMDB與容量管理，實現(xiàn)資源集約與成本優(yōu)化；
• 溝通與管理成本：統(tǒng)一服務入口與智能化輔助工具，減少無效溝通，提升跨部門協(xié)作效率。

降本增效的目標是實現(xiàn)運維角色的戰(zhàn)略升級，從“成本中心”轉型為“業(yè)務增長引擎”。通過服務貨幣化、SRE實踐與數(shù)據(jù)驅動決策，運維不僅保障業(yè)務連續(xù)性，更直接參與企業(yè)價值創(chuàng)造。降本增效的終極目標并非“少花錢”，而是“花對錢”。通過技術與管理的雙輪驅動，運維團隊將成為企業(yè)數(shù)字化轉型的核心樞紐，以更低的成本創(chuàng)造更高的業(yè)務價值，實現(xiàn)從“支撐者”到“驅動者”的跨越。